斯泰西加恩是罗克韦尔·柯林斯公司的全球移动解决方案的高级经理。拥有超过17年的人力资源管理经验，斯泰西加恩是主题专家在全球的流动性，特别强调补偿和外籍税。她是业务部门和企业风险管理团队（即公司税，公司法律等）两者的久经考验的合作伙伴，并知道她的协作能力，有能力带来关键利益相关者共同实现对所有参与预期的效果。她丰富的知识和经验在美国和国际人力资源活动都提供了一个深度的经验和知识，从招聘到补偿员工关系的广度。
Stacy，你会首先解释你在公司的角色吗？
确定。我是全球移动解决方案团队的负责人。我们专注于现有员工的地域流动。除了新员工，我们都有搬迁安排。外派计划是一个很大的部分，但我们也做国内任务，永久国际迁移，和当前员工的永久国内迁移。
你能告诉我们你以前在国际人力资源方面的经验吗?
我从1999年开始在一家叫ARINC的公司工作它以前是航空无线电公司。我是在没有人力资源经验和国际经验的情况下担任这个职位的。几年后，公司进行了重组和裁员。我们有一个人在国际人力资源的角色，包括所有当地的全国性活动和外籍人士项目，但总人数大约是30人。其中大部分是当地人。
该公司将该职位视为项目经理，我有一些经过验证的项目管理经验。他们说，“只是去做那个角色，你会没事的。这真的是关于管理一堆供应商。”
我们都知道，事实并非如此。我学到了很多关于什么该做，什么不该做的东西。这个角色从那里开始成长。他们在团队中增加了另一个人来处理移民问题，我们的团队就是从那里发展起来的。我们增加了一个专门的经理。我们把这个小组分为本地全国性活动和外籍人士活动，在那段时间里，我成为了ARINC公司的外籍人士工作经理。
三年前，我们被罗克韦尔柯林斯收购。罗克韦尔没有专门的全球移动组。他们管理了100名受让人，并在收购期间，他们决定是时候开始定期计划了。我通过做了。我没有正规教育。随着时间的推移，我开发了这些技能。
对于其他想从事流动性或国际化人力资源工作的人力资源专业人士，您有什么建议吗?
美国就业法的基础是一个很好的起点。几年前，我得到了SPHR，因为我发现我们有很多员工关系问题。不了解这些会影响我工作的能力。这是一个很好的起点，因为总部设在美国的组织的很多活动都是在美国境内和在美国境外进行的。
对于与美国外部外面的业务有关的任何机会。成为一个对解决问题兴奋和善于兴奋的人。很多人力资源都是解决问题。与边界的业务合作不仅仅是解决问题，而且解决了之前没有人看到的问题。要灵活，阅读您可以掌握的一切并建立强大的网络。没有强大的网络，在这部分业务中难以取得成功。
你有没有为那些谁已经在流动性并希望提升其职业生涯任何提示？
有很多机会。我们有税务专家。他们专门研究外派税收和与移民相关的税收。我们有全球流动专家，他们是我们项目的代表。他们是与受让人有关的任何事情的主要接触点。这需要一定的个性。你需要有同情心，并在个人层面上投资于他人。我们的团队中有专门研究国内移民和永久移民的，还有一个专门研究移民的。
在移动性范围内有很多机会。这样做的一种方法是找到一个对你有吸引力的地区，这对你的心灵和思想说话，并了解更多信息。有很多机会在您组织内的法律部门工作。我们的团队对新的国家的发展有很多流血，因此有些方法可以参与这种方式以及我们下一步的方式，以及我们将如何做到这一点。
许多从事移动管理工作的人说，“我做过这个。万博取现步骤这些都是我自己做的，所以我能与人们产生共鸣，同情他们的处境。”
你有这方面的经验吗?
我希望我知道，但我没有。我在我的团队里有很多这方面的经验，但我没有被指派过。我旅行过，但都是去平常的地方。我去过新加坡很多次，去过英国很多次，也去过欧洲一些地方，但没有我想要的那么广泛。如果你在这个领域还没有这样的经历，我鼓励你在有机会的时候去尝试。让你身边的人都能做到。
我们有几个被派往伊拉克、埃及和中国的人，他们去过很多地方。这给我们的工作增加了很多可信度。人们想知道我们个人对这件事了解多少。我认为，对于企业来说，拥有在每个组织中确定的角色的第一手经验将变得更加重要。他们会想要和那些曾经在那里工作过的人打交道。
你多久或你的团队成员前往那里你正在使用或发送人的地方呢？
我们更多的是优先级使它最近。从现在开始一小群美国的两个星期要去沙特，迪拜，阿布扎比，和图卢兹都建立关系。我们在下一公历年的第一季度计划将亚太区为了同样的目的，然后到印度，中国和新加坡的另一行。经济是紧密无处不在，所以得到批准，花的钱已经很难，尤其是从人力资源的角度来看。这是很难得到资金成行。但是，我们已经取得了它的这项计划的关键的情况。这是对我们做什么至关重要。
你会汇总罗克韦尔柯林斯吗？公司所做的是什么，世界各地的办事处和员工，等等？
罗克韦尔柯林斯公司总部位于爱荷华州的锡达拉皮兹。我们在全球有数百个办事处。我们在总部有9000名员工。其余的人口分布在全球各地。这家公司总共有两万人。我们是一家航空解决方案公司，主要专注于驾驶舱。如果你曾经坐过飞机，看到过飞行员面前的所有控制，无论是737，还是商务飞机，或军用或商用飞机，我们可能与之有关。这是我们投资组合的主要基础:这些单元的硬件和软件。他们在客舱和公务机服务方面进行了更多的多元化。我们也通过铁路运输和其他类似的方式进行地面运输。
罗克韦尔柯林斯大学流动性项目的目标是什么?
我提到过我工作的公司在2013年被收购了。罗克韦尔刚刚组织了一个项目来重新审视全球流动性计划。我们的全球增长目标是，到2020年，来自美国以外地区的收入将达到50%，这是一个雄心勃勃的目标，但可以实现。他们决定是时候成立一个团队来实现这个目标了。当我们被收购时，我们有一个专门的团队。他们在找那个团队里的人，所以结果对我们很好。
他们在该地区看到了我们经验丰富的专家。他们合并了我们的团队，然后向团队添加了更多的人。我们从Arinc团队中开始了两个人，从罗克韦尔团队中大约有四个人，现在我们是一支八个团队，在2017年1月加入第九次。目的是利用全球流动计划来支持罗克韦尔的全球发展柯林斯通过人的运动。
你面临的最大挑战是什么?你正在做什么来克服它们?
我们有两套政策。罗克韦尔不是一个小组织。他们一直赚取收购，但他们想乘坐arinc工作并从中学习并尽最大努力。
我们采用了这两个公司的政策，并创建了一个新的政策。它导致了项目的改变，包括我们如何实践我们所说的，以及实际的政策条款。我们之前进行了很多合作，所以过渡并没有那么困难。我们仍在经历一些变革管理。
我们已经控制了很多事情。我们的异常管理数量急剧下降。我们对这个项目的满意度随着受聘人员的增加而增加，他们似乎对我们给他们的Core Flex项目的选择很满意。他们对自己的任务有更大的发言权，因为他们收到了什么，什么时候收到。让每个人朝着同一个方向前进可能仍然是我们最大的挑战，创建一个有点分散的项目，并试图将其集中起来。
你如何与内部利益相关者一起应对潜在的政策变化?
我们和默瑟合作过很多次，我们慢慢来。我们的项目团队大约有30人，来自整个组织。从项目的第一天开始，组织中每个需要发声的人都有了发言权。我们引进了商业伙伴。我们引入了其他共享服务。任何会受到影响的人都有发言权。这使得它在前端是一个很长的过程，但在后端是一个更持久的实现。我们花了18个月的时间来整合并推广它。
您提到您的核心Flex程序。您用什么方法来补偿国际受让人？
我们采用了一种与大多数其他公司不同的方法来处理Core Flex。我熟悉的是一个Core Flex项目，领导层可以在这个项目中做出选择。这些都是你需要写进核心程序的东西。这些都是你可以选择提供给员工的东西。在我们的项目会议上，会议室里有很多利益相关者强烈的声音，他们认为给经理一个选择是错误的。我们需要给员工一个选择的机会，因为这创造了更多的公平，公平，让员工拥有所有权。
我最初并不在此的信徒。我是反对一个强有力的声音。我从来没有见过它在另一个程序中完成的，但它一直是最成功的事，我们已经做到了。你得听别人当它感觉不对冒险均匀。谁是感动的程序，我们从每个人都得到了反馈一直是一直是我们的一个真正的里程碑作为一个组织。
我们有一套灵活的产品。我们的标准长期雇员可以从四个中选择两个。他们包括储存，搬迁津贴-由你的陪同或不陪同身份决定，搬迁前的拜访，和额外的探亲假。他们从4个中选择2个。我们不知道还有没有其他公司这么做，但有一个项目有非常丰富的探亲假政策允许商务舱旅行，每人每年两张机票。(存储仅在分配的最初期限内提供，因此超过这一期限，他们就需要支付存储费用。他们可以保留，但超过第一期任务后，公司就不再付款。)
另一个公司项目是标准的单程票，可凭收据报销，经济舱，每年一次。我们把探亲假的福利换成了现金，所以他们每年能得到一次补贴。如果他们选择额外的探亲假，他们会因为选举而多得到50%的现金。这是一个巨大的成功。我们不再收到探亲假的例外申请，我们也不再收到搬迁津贴的例外申请，而过去我们一直都能收到。我们还没有人能保存到最后，所以看看会发生什么是很有趣的。
这比许多其他方法更灵活。
因为员工的选择，它创造了更高水平的权益。它排除了“我的领导为一名员工选择了这些弹性福利，但没有给我任何福利”的论点，这是我们过去看到的。如果你给经理一个选择，他们选择了一个项目而选择了另一个，也许一个员工的呼声比另一个更大，所以他们得到了所有四个弹性项目。但是另一名员工不愿意说出来，所以他们没有得到任何奖励。我们想把管理上的自由裁量权从项目中去掉，使之公平，并使其在现金方面保持中立。现在每个人都对自己的所得感到满意。
你是否经常重新评估你正在做的事情，或者计划重新评估未来?
我们于2015年4月推出，所以我们只有一年时间和半年。我们有一个名为全球移动委员会的集团，由人力资源商业伙伴集团的代表以及业务代表加上我的团队组成。
我们还没有定期审查时间表。我们可能每年看待它，或者需要这样做变得明显。我们通过安理会，然后我们的团队和我们的较高领导。
你是如何跟上流动趋势的?
我阅读了大量的国内和国际刊物上的主题。说起来容易做起来难，但我尽量跟上ERC组和HR杂志通过SHRM规律。像其他人一样，我的收件箱总是充满，我尝试读取尽可能多的作为可能的。
拥有一个网络是至关重要的，特别是在事物变化如此之大的移动性方面。虽然公布的数据比十年前要多，但没有其他人力资源行业那么多。您在其他公司认识的人对于评估您的程序、获得对事物的感觉以及为您的组织收集数据都是至关重要的。
您是否在更长的任务中本地化员工，如果是的话，过程是什么？
这是我们计划的新东西。当我们创建该计划时，部分举措是季度评估，我们是我们定义为长期受让人的批次。我们对此的定义是他们已经在三年内进行了任务，我们没有目前的计划，因为他们才能超越这一点;没有遣返计划，没有计划本地化。我们没有另一份工作为他们准备好了，所以我们将它们留在任务，直到他们有其他事情要做。每个组织都是一个典型的问题。
我们决定确定这些人的身份。我们将与人力资源业务伙伴和我们的领导层合作，制定一个计划，以减少这份名单上的委派人数。我们每季度与人力资源高级副总裁会面，以确保我们对这些被委派人员有适当的计划。在过去的18个月里，我们已经把名单上的人选削减到了两名。我们已经遣返了一些被委派的人。有些人决定将它们本地化，有些人认为它们对组织非常重要，它们已经存在了这么长时间，删除它们将对业务有害。但是，对于这些人来说，除了一个例外，他们的人数有所减少。
这不是纯粹的本地化，而是在三年的时间里减少收益，以使它们更标准化，或更低的成本水平，更适合所有人。本地化是我们长期政策的一部分。有一段写着，“我们将寻求本土化。”除此之外，我们没有本地化政策。我们现在逐案处理。
很难说三年后我们会有一个艰难的停留，因为我们每次派人去的原因都不一样。我们派人去做项目，建立业务，并进行轮换。我们不是咨询公司，在咨询公司，你有很多任务都是出于同样的原因。我们有各种变化，所以很难制定一个统一的规则，要求所有人在三年后都要本地化，因为这对业务来说可能不是正确的决定。
你最常送人去的地方是哪里?
美国到法国，法国到美国对我们来说是一个巨大的推动力。我们在那里有一个800人的操作中心，所以那里的业务量很大。有很多机会。我们只是在合适的水平上拥有合适的人口来产生这种流动性。我们看到美国边境以南的活动有所增加。我们还看到美国国内和亚太地区有很多永久性的工作调动。
在这些地方来回走动有什么共同的挑战吗?
税收和文化是我们最大的挑战。法国文化与美国文化是如此不同，所以帮助人们在这两方面都取得成功是很重要的。我们有一个文化培训项目。但对我的团队来说，进入美国的工作是一项新工作，所以理解美国对外籍人士来说是一个如此困难的地方，对我们来说是一个学习曲线。比如租一辆车。这应该不难，但确实很难。当你把人带进美国，简单的事情就变得更加困难。如果你以前从来没有做过，就会感到困惑。我们目前面临的挑战之一是，如何成功地将员工转移到美国，让他们在有压力的时候尽可能不感到痛苦。
任何方向语言问题呢？
我们是一个讲英语的公司，这意味着我们每个人都聘用会讲英语现在。这可能会改变。我们提供的罗塞塔石碑的好处，在中国这样的国家，我们提供更多的语言强化学习项目和更多一对一的单独辅导。当我们雇佣新员工，我们希望他们知道英语。这里带给人们对美国已不是问题。我很接近我们的法国办事处。大家有会讲英语，这是一个优势，因为大多数美国人现在说没有第二语言。这种情况将会改变，但目前，这就是这种情况。它已不是问题我们还没有，但它可能是下山的路。我认为这将是所有组织的道路。
您是否认为我应该了解您的移动计划？
我只想说，在有合适的岗位合适的人在合适的时间是至关重要的。你得有一个团队，喜欢他们做的。而且，在我们的角色，因为国际工作是如此新的一些组织，是很多HR的人这样的国外空间，重要的是要确保大家谁需要知道的是在循环。
当您使用一个组时，您可能会假设另一个团体中的其他人已经了解了这些问题，因为他们都互相交谈。我们了解到，你不能认为每个人都与其他人交谈。你必须是一个调解员和联络和传播者，带来人们，特别是在你做国际工作时。人们不知道他们不知道什么。
我们必须在组织内部发出声音，帮助组织内需要了解我们如何工作的人聚集在一起。我们必须这样做，不仅是为了流动性，也是为了开展国际业务。对于一个组织的成长来说，让每个人都知道它是如何与我们正在做的工作联系在一起的，这是至关重要的。
你的角色或团队面临的最大挑战是什么?
想到的东西不是我们独有的。在我们的工作中，24小时工作制是一个特别的风险。无论你在哪里工作，当你下班回家时，总有其他人在登录。在我的职位上，我的挑战之一是帮助我的员工实现工作与生活的平衡，所以我们提供了很大的灵活性。只要他们做他们的工作，我们的客户高兴，这与他们在哪里或什么时候做他们的工作无关。
在移动领域，与员工保持灵活是至关重要的，因为他们必须在晚上10点待命。人们有工作之外的生活，不包括每天工作20小时。你必须有一定的灵活性，并相信你的员工会完成工作，即使不是按照传统的工作时间表。
我们需要明白，我们是在和人们以及他们生活中的个人问题打交道。我们让他们的孩子上学;我们告诉他们住在哪里，开什么车。这些都是非常私人的事情。我们很容易忘记他们是真实的人，我们处理的是他们生活的一部分，在某种程度上是私人的和亲密的，而人力资源的其他部分不是。这有时会很困难。你必须努力去做。你必须把你做的每件事都个人化。
在移动方面，你有什么成就是你最自豪的，或者你代表你的团队最自豪的?
我会说开始一个新的程序。这是一个有趣的旅程。我为我的团队过来的方式感到骄傲。我们对我们的团队进行了分开，有很多流动体验，有些人对该地区非常新的人。我的球队有两个人，他们已经进入了10多年。我有一个新的人，谁是新的，新的人力资源，刚刚伴随着一种态度，“我对此着迷，我可以擅长任何东西。我会学习它并得到它。”这是一个很大的学习曲线。移动性是一个有趣和困难的空间。
有一件事我喜欢它是混乱带来秩序。我喜欢寻找的东西，这是一个烂摊子，把为了它，然后找到另一件事，这是一个烂摊子，给它带来订单。移动性是：如果你有，你可以茁壮成长的空间。它可以是一个真正的斗争，如果你不这样做。我是我们如何把这个程序到位自豪。我们每个人都有拥有超过我们所做的这个高度的责任感。它已经很难，我们没有程序的任何文件，然后在带给人们采取的程序，他们问：“我们怎么做我们做什么？”而我们说，“我不知道，我们得弄清楚。”
他们都坚持下去，现在有很多专业知识。他们成为专家。他们被视为合作伙伴。而且，他们对移动性充满热情。真令人兴奋。那是我们闪耀的地方。这是我们整个组织的重大转变，“我们将停止做某些事情。”
我们做这样没有调整商品和服务津贴，除非它上升的东西。我们的政策说，如果去了，我们将转移下来。但是，我们并没有这么做，因为这感觉就像是太痛苦了。现在，我们每季度转移下来发条一样。我不知道怎么会走了过来，但我会说，我们已经与换档程序和获取对新方案的人，我没有预料到了巨大的成功。