流动的价值：衡量人才流动结果

通过奥利维尔·梅尔，美世

随着压力的增加移动团队提供价值，各公司正试图更准确地衡量人才流动的投资回报率（ROI），其目标是最终结束人才流动成本高昂、价值不明确的观念。能够量化流动性的好处是将其与有形业务目标联系起来，并更好地向最高管理层传达其价值的一种方式。

然而，有几个问题使得ROI的计算变得困难：我们对直接成本有一个清晰的理解，但间接成本更难捕捉。价值问题更具挑战性。根据美世公司2020年全球国际派遣政策和实践调查，一半的公司没有定义派遣失败，许多公司对成功的定义很狭隘（例如，仅仅完成了派遣），而其他公司对被派遣人的绩效只有有限的信息。

如果我们想了解移动性的价值，我们需要在计算ROI之前再添加一个步骤。我们需要了解不同的情况流动结果.

界定成果

我们需要区分三种相互关联的结果：

• 业务成果. 这些成果与业务增长和盈利能力以及获得市场份额和新客户有关。这通常是最高管理层的优先事项，但单独衡量这些业务成果并不能说明流动本身的价值，也不能说明这些业务成果在多大程度上可以归因于流动员工的行动。
• 流动结果. 这些都与重新安置员工的过程有关。结果可能是关于员工（被派遣人和家属的满意度和福利，以及留任和绩效）或关于接收业务单位（是否从派遣中受益？）或流动团队（派遣过程的效率如何？）。
• 人才管理（劳动力）成果. 其中包括流动员工的职业生涯、他们的技能、他们的经验，以及流动如何影响这些。这些结果影响人才库和组织解决技能差距的能力。它有助于揭示流动性的一些间接成本和收益以及长期价值。

对业务成果的狭隘关注未能抓住流动性的作用。受让人可以成功一年，但无法培训本地同行或长期发展东道主业务。对投资回报率的狭义定义可能会将这一短期成功误认为是高价值的举措。事实上，从长期来看，它对企业的影响微乎其微。同样，导致人才流失的良好业务成果（如东道主业务的增长）（派遣经验差或缺乏派遣后职业规划）也不是企业的成功。

同样，单纯关注流动性或人才管理方面也无法将这些结果与业务的财务方面联系起来。这将导致人们认为，最坏的情况下，流动性只关乎成本，最好的情况下，流动性是维持员工满意度和留住员工的一项重大投资，其长期业务收益不明确。

不同的结果可以相互加强：人才管理结果可以推动强大的人才渠道，进而推动未来更好的业务成果。它们也可能相互冲突：短期盈利能力和成本控制可能与流动经验和人才管理相矛盾。在实践中，在流动性的这些不同方面之间往往会有权衡。

当不同结果之间的平衡过于失衡时，流动性的整体价值就处于风险之中。这可能并不总是立即可见。被派遣人可能显然非常满意（良好的支持导致积极的流动结果），但流动性对人才管道没有好处（派遣后没有职业管理流程），或者派遣的业务价值值得怀疑（没有证据表明接收业务单位表现更好）。

评估结果

对于每种类型的结果，应使用几种类型的指标。这些指标可以包括定量输入（例如财务数据）以及利益相关者的反馈（员工和直线管理层访谈）。

一些指标是短期指标，而其他指标则需要深入挖掘流动性的长期影响。如果单独考虑，任务结束时的保留率不是成功结果的良好指标。许多被派遣人在被派遣一年或两年后辞职，因为他们认为自己的技能没有得到使用，或者没有新的合适的职业机会。长期保留率可以通过内部劳动力市场分析来衡量。这种类型的分析不仅显示了前外派人员是否留在公司，还显示了他们的职业发展。在许多情况下，前外派人员的职业生涯停滞不前，因为组织无法利用他们新获得的技能。在这些情况下，留任并不是一个积极的迹象：员工在职业生涯中不再进步，组织中充斥着缺乏动力、表现不佳的人才。

理解结果

考虑到作业的类型

在过去的二十年中，公司越来越多地根据任务目的对其流动计划进行细分：业务关键型流动、发展性流动、自我要求的流动。任务的目的影响我们如何评估流动结果。对业务至关重要的举措更有可能专注于业务成果。然而，失败的流动结果（被派遣人的糟糕经历）或人才结果（不是职业利益或人才流失）可能会使业务结果无效。对于发展举措，重点是人才成果。换句话说，在学习和随后的职业发展方面的期望高于其他类型的移动。然而，流动性和业务成果不容忽视。缺乏对开发活动对业务结果的影响的理解（即使是间接的或长期的），会使管理层认为开发活动不可持续。

更一般地说，流动性在一般业务战略中的重要性也会影响结果分析。流动性有多大战略意义在给定的组织中？如果将流动性视为一项战略活动，那么，对于结果的预期将远远超过以机会主义方式利用分配填补临时人才缺口或满足员工要求的公司。产生的价值水平和所需分析的粒度将有所不同。对于具有移动性战略观点的公司，它必须随时间产生重要的，可衡量的一贯重视，而对于对流动性持有更多机会主义观点的组织来说，对临时流动的价值进行更高层次的评估可能就足够了。

归因问题和关联的危险

将结果归因于流动过程，更准确地说，归因于流动员工的行动是一个微妙的过程。成功的结果是受让人的结果吗？如果没有任务，情况会有所不同吗？结果必须归于受让人和事实上，该人员已经移动，这与帮助测量移动的价值相关。如果缺少这两个条件中的一个，则对价值的影响值得怀疑。

问题绝不局限于流动性：人力资源部一直在努力进行绩效评估。该员工是否在适当的时间表现异常，或者该员工只是在适当的团队中，但实际上并未对业务绩效做出贡献？此外，一项决定在短期内可能是正确的，但在长期内可能是错误的。流动管理中的一个常见例子是选择一种薪酬方法，这种方法可以在短期内节约成本，但会为公司带来长期的持续成本。流动性结果的狭隘视角万博取现步骤范围和期间这可能会产生误导。

这个分析学的发展越来越多地帮助人力资源部门将事实与观点区分开来，但对于流动专业人士来说，这项任务更具挑战性。必须抵制将政策的微小变化与积极结果联系起来的诱惑。事实上，这些因素的复杂性使得评估结果变得困难。这并不是说测量价值是不可能的，但它需要不同元素的组合：

• 相关层面的分析（取决于您想要实现的目标/组织的战略流动性）
• 探索不同的角度（分析不同的结果以及它们如何相互作用）
• 随着时间的推移，结果的持续性（人类倾向于将运气和随机性误认为表现良好）

寻找一条合理的道路

我们不应该放弃定义正确的ROI评估公式的努力，但建立一个仪表盘来监控流动性的不同结果是有用的第一步。这样一个仪表盘本身就是一个复杂的练习，需要多个团队的投入（从财务和人才管理开始），但它有助于将重点放在第一个目标上。这与其说是找到一个简单的公式，不如说是确定一个简单的公式实用的通过考虑它的不同方面以及制作够好了用于给定组织中的管理决策。